Jan Hoffmann se incorporó al Banco Mundial en enero de 2025, como Global Lead, Maritime Transport and Ports. Sus responsabilidades incluye el Container Port Performance Index, el Port Reform Toolkit, y el apoyo a los proyectos portuarios y de transporte marítimo del Banco Mundial en cada país.
De 2003 a 2024, Hoffmann trabajó para la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD), y desde 2016 se desempeñó como Jefe de la Subdivisión de Logística Comercial de la Organización. Desarrolló y dirigió programas de asistencia técnica en materia de facilitación del comercio y el transporte, fue coautor y coordinó el Estudio del Transporte Marítimo e inició los Perfiles Marítimos por País, el Conjunto de Datos sobre Costos del Transporte Internacional y el Índice de Conectividad del Transporte Marítimo de Línea.
Estudió en Alemania, Reino Unido y España, y es doctor en Economía por la Universidad de Hamburgo. Es miembro de los consejos de administración de diversas revistas y asociaciones profesionales, y de 2014 a 2018 fue presidente de la Asociación Internacional de Economistas Marítimos (IAME).
de interés ↷
MTC: National Port System reaches record of 17.6 million tons handled
More information at: https://financialports.com/mtc-national-port-system-reaches-record-of-17-6-million-tons-handled/
Para empezar, descríbanos su posición en el Banco Mundial y las actividades que desarrollan en su organización
Me uní al Banco Mundial a inicios de este año 2025, después de haber trabajado 30 años en las Naciones Unidas (OMI, CEPAL y UNCTAD). Acá en Washington DC formo parte de la “Unidad Global” que apoya a nuestros colegas y clientes en los países y regiones.
El Banco Mundial – como es un banco – da préstamos a nuestros países clientes. Estos proyectos de desarrollo se implementan principalmente desde las oficinas en los países y las regiones, quienes están interactuando directamente con los ministerios de transporte, los puertos y las autoridades marítimas. Desde la Unidad Global ubicada en la central en Washington D.C., yo apoyo al desarrollo y la ejecución de estos proyectos y préstamos con análisis, datos, contactos, peer reviews, capacitación y asesorías. Eso lo llamamos “Cross Support”. Proyectos donde he colaborado en el 2025 de una u otra manera han cubierto, inter alia, conectividad marítima en el Caribe, expansión de puertos en Bangladesh y Sri Lanka, potencial de un puerto pivote en Túnez, la transición energética en Asia, y la eficiencia portuaria en puertos africanos. Es para mí un placer y privilegio colaborar con diferentes colegas altamente motivados y capacitados.
Aparte de este apoyo a los colegas en los países, también participo en proyectos de conocimiento y estadísticas globales. Durante el 2025, con el equipo marítimo en Washington, hemos publicado la tercera edición del “Port Reform Toolkit”, el “Container Port Performance Index (CPPI) 2020 to 2024” y un informe sobre eficiencia energética. También contribuimos a eventos globales y regionales, diseminando y compartiendo nuestros informes y análisis.
¿Puede explicarnos los resultados del informe CPPI 2020-24?
Durante los últimos cinco años, el Container Port Performance Index, elaborado por el Banco Mundial y S&P Global, se ha consolidado como una referencia fundamental para entender la eficiencia operativa (medimos el tiempo que los buques pasan en los puertos) de los puertos de contenedores a nivel global.
Lo que hemos visto en este periodo es cómo el CPPI refleja correctamente las grandes disrupciones y recuperaciones de las cadenas logísticas internacionales: A partir de 2021 se nota el impacto del covid: la congestión, los retrasos y la escasez de equipos se hicieron sentir especialmente en Norteamérica y Europa, donde los tiempos de espera y los fletes alcanzaron niveles históricos. El punto más bajo del promedio global del CPPI se registró en 2022, en plena crisis logística global. 2023 trajo consigo una recuperación significativa. La congestión disminuyó, los mercados de fletes se estabilizaron. Sin embargo, en 2024 volvimos a enfrentar desafíos importantes, esta vez derivados de la crisis del Mar Rojo y las restricciones en el Canal de Panamá, que obligaron a desviar rutas y generaron nuevas ineficiencias, aunque el impacto fue menos dramático que durante la pandemia.
Lo interesante es que el CPPI no solo mide la eficiencia, sino también la capacidad de adaptación de los puertos ante shocks externos. El CPPI es más que un ranking; es una herramienta de diagnóstico que permite identificar cuellos de botella, comparar tendencias y evaluar el impacto de políticas e inversiones.
Los puertos que han mejorado su desempeño en estos años suelen compartir avances en digitalización, las operaciones continuas y la coordinación eficiente con socios logísticos.
El informe explica que la metodología permite comparar “manzanas y naranjas”, o sea, puertos grandes y pequeños pueden alcanzar altos niveles en el CPPI. Entre los casos destacados de mejora están Dakar, Jawaharlal Nehru, Mersin, Port Said y Posorja, donde la combinación de inversiones en infraestructura, alianzas público-privadas y reformas operativas ha sido clave para reducir los tiempos de estancia y aumentar la competitividad.
En cuanto a la metodología, el CPPI utiliza datos empíricos de más de 400 puertos. Combinamos datos AIS sobre la posición de los buques con datos que los principales armadores del mundo comparten con S&P Global sobre el número de contenedores cargados y descargados durante una escala. Eso es al valor agregado del CPPI: combinando datos de estos dos fuentes de información, aplicando una metodología sólida que permite asignar un CPPI a puertos grandes y pequeños.
¿Cuáles son las principales conclusiones del informe de Eficiencia Energética que acaban de publicar?
En el mundo del shipping, a veces parece que todo el debate sobre la transición energética gira en torno a los combustibles alternativos y las grandes inversiones tecnológicas. Sin embargo, el último informe del Banco Mundial sobre eficiencia energética en el transporte marítimo demuestra que hay un potencial enorme, y en gran parte desaprovechado, en medidas de eficiencia que ya están a nuestro alcance. Es como ese chiste clásico del profesor de economía y su estudiante: van caminando y ven un billete de 20 dólares en el suelo. El estudiante selo comenta a su profesor, pero el profesor le dice: “No puede ser, si hubiera un billete de 20 dólares en el suelo, alguien ya lo habría recogido”. La diferencia entre la teoría y la práctica: en el shipping, hay muchos billetes de 20 dólares tirados por el suelo y, sorprendentemente, nadie los recoge.
El informe muestra que las medidas de eficiencia energética pueden reducir hasta un 40% las emisiones del sector y, lo más interesante, la mitad de ese potencial se puede lograr a coste cero o incluso con ahorros netos. Es decir, hay soluciones que se pagan solas con el ahorro de combustible y que, además, mejoran la competitividad de las empresas. Por ejemplo, la optimización de la velocidad es una de las medidas más efectivas, especialmente en portacontenedores, mientras que los graneleros pueden aprovechar tecnologías como la propulsión asistida por viento. Los petroleros tienen más limitaciones, pero también hay margen de mejora.
Sin embargo, la realidad es que muchas de estas soluciones no se implementan por una serie de barreras económicas, organizacionales y, sobre todo, por los famosos “split incentives” (creo que la mejor traducción sería “desalineación de incentivos”). Muchas veces, quien paga la inversión en eficiencia no es quien se beneficia directamente del ahorro. Por ejemplo, el armador invierte en una mejora, pero si el barco está fletado a tiempo, el ahorro de combustible lo disfruta el fletador, no el propietario. Esto desincentiva la inversión, aunque el beneficio global sea evidente. Además, la falta de información fiable, el acceso limitado a financiación y la inercia organizacional también frenan la adopción de estas medidas.
Una de mis medidas favoritas, y que considero un auténtico win-win-win, es la optimización de escalas portuarias, o “Port Call Optimization”. Es una solución que beneficia a todos: los armadores y operadores reducen costes porque pueden ajustar la velocidad y evitar esperas innecesarias en fondeo, el mundo reduce emisiones, y los puertos que implementan PCO mejoran su desempeño en índices como el CPPI – que acabamos de discutir antes. Es una de esas pocas medidas donde todos ganan y, sin embargo, sigue infrautilizada por falta de coordinación, estándares de datos y, de nuevo, por los incentivos divididos entre los distintos actores de la cadena logística.
En definitiva, la eficiencia energética en el shipping es ese billete de 20 dólares que está ahí, esperando a ser recogido. No solo es una oportunidad para reducir costes y emisiones, sino también para ganar tiempo y flexibilidad en la transición hacia combustibles alternativos. Pero para aprovecharla, necesitamos superar las barreras de información, incentivos y cultura empresarial que hoy nos impiden agacharnos y recoger ese billete. Y, sobre todo, necesitamos más colaboración y visión de conjunto para que medidas como la optimización de escalas portuarias se conviertan en la norma y no en la excepción.
¿Qué visión tiene sobre el comercio y desarrollo marítimo portuario en los próximos años?
La pregunta sobre la visión del comercio y desarrollo marítimo portuario en los próximos años es fundamental y, si me lo permiten, la respondería en tres pasos, porque la realidad que enfrentamos es compleja. Intento dar una mirada estructurada.
Primero, lo que veo es un escenario de riesgos crecientes. El shipping y los puertos están confrontados por una incertidumbre y volatilidad que no habíamos visto en décadas.
El pasado reciente estuvo marcado por una globalización de la “producción” de servicios marítimos, mercados amplios y relativamente predecibles, y una cierta estabilidad en las reglas del juego. Hoy, en cambio, nos enfrentamos a una multiplicidad de factores que generan incertidumbre: la transición energética y la llegada de nuevos combustibles, la volatilidad de los precios de la energía y del carbono, la volatilidad en las tarifas y barreras comerciales, la inestabilidad política y geopolítica, la aceleración tecnológica, la consolidación vertical y horizontal tanto entre el shipping y terminales, y, por supuesto, el cambio climático y sus impactos sobre la infraestructura y las operaciones portuarias.
Todo esto se agrega a que los mercados futuros van a ser más “delgados”, es decir, menos diversificados y más segmentados, por rutas, propietarios, y combustibles. En el pasado, una tecnología, un combustible, una empresa o un tipo de buque podía operar en mercados globales amplios. Ahora, cada vez más, vemos tecnologías, combustibles, empresas y buques que solo son viables en mercados más pequeños, segmentados por regulaciones, disponibilidad de infraestructura, o incluso por razones políticas. Esta fragmentación incrementa la volatilidad: cada uno de estos mercados “delgados” es más sensible a shocks, a cambios regulatorios, a interrupciones logísticas o a fluctuaciones de la demanda. El resultado es un entorno donde la volatilidad y la incertidumbre son la nueva normalidad.
Segundo, este aumento del riesgo tiene consecuencias directas sobre la inversión. Los inversores, ante un entorno más incierto, exigen mayores retornos para compensar el riesgo. Esto se traduce en una menor disposición a invertir, tanto en nueva capacidad de flota como en infraestructura portuaria y energética.
El resultado es que la curva de oferta se desplaza hacia la izquierda: hay menos capacidad disponible de la que habría en un entorno más predecible. Esto, a su vez, genera más volatilidad y, en muchos casos, mayores tarifas de flete. Es un círculo vicioso: más riesgo, menos inversión, menos capacidad, más volatilidad y precios más altos.
Este fenómeno no es exclusivo del shipping; lo vemos también en la energía, en la logística y en la infraestructura portuaria. Los grandes proyectos, que requieren horizontes largos y estabilidad regulatoria, se ven especialmente afectados. Los inversores esperan claridad en las reglas del juego, pero la realidad es que las reglas están cambiando constantemente, y eso frena la toma de decisiones de inversión a largo plazo.
Tercero, hay una necesidad de invertir en resiliencia. Usuarios y proveedores de servicios marítimos no quieren poner todos los huevos en la misma canasta. La experiencia reciente, desde la pandemia hasta los eventos climáticos extremos y las disrupciones geopolíticas, nos ha enseñado que la resiliencia no es un lujo, sino una necesidad estratégica.
Esto implica, por un lado, construir capacidad redundante: tener buffers, alternativas logísticas, rutas y proveedores alternativos, y capacidad de respuesta ante shocks. Por otro lado, implica invertir en integración y análisis de datos. La digitalización y la integración de sistemas permiten anticipar disrupciones, optimizar operaciones y tomar decisiones informadas en tiempo real. Los puertos y las cadenas logísticas que invierten en capacidades analíticas y en integración de datos son los que mejor han navegado la volatilidad reciente. Además, la resiliencia requiere una visión colaborativa: la coordinación entre puertos, navieras, terminales, autoridades y clientes es fundamental para gestionar riesgos compartidos y responder de manera ágil a los desafíos.
Por último, no podemos olvidar que la gobernanza y la regulación juegan un papel central. Los marcos regulatorios deben ser claros, predecibles y adaptables, e – idealmente – multilaterales y globales, permitiendo la innovación y la inversión, pero también garantizando la competencia, la transparencia y la protección de los intereses públicos. La experiencia internacional muestra que los modelos de gobernanza portuaria más exitosos son aquellos que logran un equilibrio entre la autonomía empresarial, la supervisión pública y la colaboración entre actores. La gestión del cambio, la medición del desempeño y la transparencia son elementos clave para asegurar que los puertos sigan siendo motores de desarrollo económico y social en un entorno cada vez más desafiante.
En resumen, la visión para el comercio y desarrollo marítimo portuario en los próximos años es la de un sector que debe navegar en aguas mucho más turbulentas, donde la resiliencia, la flexibilidad y la capacidad de adaptación serán tan importantes como la eficiencia y la competitividad.
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